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哈焊所第一阶段管理提升活动工作总结

 根据国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[2012]23号)及机械科学研究总院(以下简称“机械总院”)“关于印发《机械科学研究总院开展管理提升活动方案》的通知”(机科企发[2012]155号)要求,哈焊所在2012年下半年开始全面启动了管理提升活动,现已完成了第一阶段自我诊断工作,现将管理提升活动开展情况及第一阶段自我诊断工作总结如下:
  一、国资委和总院会议精神的贯彻落实
  为切实把中央企业管理提升活动引向深入,我所认真学习贯彻国资委、机械总院关于管理提升活动的有关要求,专门召开了所务会议,研究部署了深入开展管理提升活动的各项工作,决定利用近两年的时间集中开展管理提升工作,并成立了活动的领导机构和工作机构,制定了“哈尔滨焊接研究所管理提升活动实施方案”,并在所报、网站上开辟了宣传专栏,营造良好的舆论氛围。
  1、动员学习,认真部署管理提升活动
  2012年7月31日组织召开了全所管理提升活动动员大会,对开展管理提升活动进行了系统全面动员和部署,确定了活动开展的指导思想、工作原则、主要目标、重点任务、工作安排和工作要求。通过活动的开展,使基础管理得到明显加强、管理现代化水平得到明显提升、管理创新机制得到明显完善、综合绩效得到明显改善。
  会上何实所长做了《全面开展管理提升活动 为打造一流强所奠定坚实的基础》的动员讲话,传达了国资委和总院的要求,并从我所当前的形势,深刻阐述了开展管理提升活动的重要意义。对开展管理活动做出部署和动员,强调了开展管理提升活动的重要性,要求各部门积极行动起来,以本次活动为契机,找准影响发展的关键问题,着力解决制约发展的瓶颈,把管理提升活动抓好、抓实、抓出成效。
  2、加强领导,扎实推进管理提升活动
  我所紧紧围绕总院管理提升活动总体要求,加强组织领导,成立所管理提升活动领导小组,负责指导全所开展管理提升活动。下设由各职能部门联合组成的工作小组,负责组织开展所管理提升活动。管理提升活动办公室设在企划管理部,负责所管理提升活动的日常活动。领导小组和工作小组人员构成如下:
   管理提升活动领导小组 :
      组长:何实
      副组长:杨玉亭
      成员:赵慧东、陈健、杜兵
   管理提升活动工作小组 :
      组长:杨玉亭(兼)
      副组长:方正
      成员:孙军、孙静涛、王锴、于岩冰、王雪莲、李金花、郎丽
      秘书:王金奎
  3、明确目标,严格按实施计划开展活动
  力争用近两年时间,通过全面开展管理提升活动,提高管理效能和管理水平,为我所实现“成为研究开发和工程转化国内一流的综合性焊接服务机构”的发展目标奠定坚实的基础。
  管理提升活动分为三个阶段六个环节。第一阶段包括全面启动、学习提高和自我诊断、找准问题环节(2012年7月-2012年12月);第二阶段包括制定措施、细化方案和专项提升、全面整改环节(2013年1月-2013年8月);第三阶段包括检查评比、持续改进和总结经验、表彰先进环节(2013年9月-2013年12月)。
  二、管理提升活动第一阶段总结
  按照所管理提升活动计划安排,第一阶段要重点完成“自我诊断、找准问题”环节工作。全所各个业务部门按照活动领导小组的统一部署,全部开展了部门的管理提升活动,并对自身的生产、经营、管理工作现状进行了诊断分析,重点查找在基础管理和专项管理方面存在的关键问题和瓶颈问题;各职能管理部门以核心职能履职履责到位为目标、围绕战略和科研经营工作的重点,对本部门进行全面的剖析和自我诊断,通过对标分析等方式找出提升管理的薄弱环节和突出问题。在各部门自我诊断查找问题的基础上,结合全所经营计划会、领导班子民主生活会及职代会上职工反映的突出问题,查找薄弱环节和管理短板,共归纳梳理出存在的36个问题,其中基础管理方面12个问题,专项管理方面24个问题。
  (一)基础管理方面
  1、制度建设。一是管理制度还不完备。有些管理工作缺乏相应的制度作为保障和支撑,如战略管理、资金管理、绩效考核、法律审核、干部管理等;二是管理制度更新或废止不够及时。如出差管理、外事管理、运营管理等未根据宏观政策及实际情况及时制定和修改。
  2、岗位标准。一是随着我所搬迁新址工作完成,配套管理未及时跟进;二是原有的岗位标准未根据情况变化及时调整更新;三是普通员工的岗位标准还需进一步梳理和细化。需建立标准的岗位标准化体系;四是对不能胜任岗位的人员在退出机制和培训提高机制方面没有对应的管理办法。
  3、工作流程。一是工作流程不够规范、顺畅,工作效率大打折扣;二是现有工作流程缺乏清晰授权体系,容易引发工作延误。
  4、机构人员。一是现有职能部门在职能划分、岗位设定、职责范围和人员配备已不能完全适应现在工作的需要,造成个别部门和人员工作效率低下、人浮于事;二是非常设机构设置还有待规范,工作内容与责任与职能部门需有效衔接。
  5、绩效考核。一是奖惩机制未严格落实,管理的严肃性、规范性没有体现。二是绩效考核没能做到与个人履职能力、目标完成、业绩贡献等很好的结合。
   (二) 专项管理方面
  1、科研管理。一是在研项目存在执行风险,严格经费使用和按计划完成任务还需加强,有些项目课题负责人未能尽职尽责;二是科研管理制度虽然比较健全,但执行不够严格、执行力度不够。
  2、质量管理。一是质量体系的考核机制不够完善;二是个别部门未能充分投入精力研究本部门体系运行的模式,工作处于表面化和流于形式。
  3、市场开发管理。一是缺乏全所统一的市场营销管理体系;二是产品对外宣传缺乏统一的形象。
  4、账务管理。一是针对全所两级财务体系的统筹和协调还需有效整合;二是所总部财务预算管理体系还没有建立起来,使行政和后勤控制成本的目标不明确;三是经济运行内控体系建设还有待完善。
  5、人力资源管理。一是所层面对人才引进、培训和使用缺乏有效管理;二是对岗位评价、薪酬体系、人员考核等工作缺乏基础依据;三是人员退休、离职、休假等引发的工作“空挡”缺乏响应机制。
  6、资产与产权管理。一是存货管理制度不够健全,应完善存货管理;二是不良资产有待处理,应加强子公司规范管理工作。
  7、信息化建设。一是信息化基础设施建设不够完善;二是没有统一的服务平台,导致信息不能共享和利用,办公协同不够,降低了工作效率。
  8、法律管理。一是法律制度不够完善,一些工作未形成制度化、标准化的法律工作流程;二是法律审核面不全,法律审核仍处于针对合同、协议等文件表象进行审核,未能达到从项目或重大决策最初阶段介入并深入跟踪了解存在的法律风险。
  9.企业文化建设。一是企业文化体系的建设不够完善,包括精神文化、行为文化和形象文化系统的建立;二是哈焊所企业文化的精髓和内涵,还有待于挖掘、总结和凝练。
  10.安全生产管理。一是安全管理制度建立后未能得到全面落实和实施,存在各部门安全管理职责不明确、安全人员配备不足等情况;二是各安全岗位的安全教育培训、安全人员持证上岗未能有效实施。
  11、后勤物业管理。一是搬入新址后对后勤物业管理的要求和标准提高,职工的期待值提高,而目前的后勤物业管理还不顺畅、职责分工不清、服务还不到位;二是制度建设、人员配备、任务目标、岗位职责、提高工作效率及核算成本等方面还需要规范。
  三、下一步工作计划
  根据我所制定的实施方案,完成第一阶段工作后,结合新址年度工作计划要求,认真抓好第二阶段“专项提升、协同推进”这一环节的工作。
  1、制订方案、细化整改措施环节。(2013年1-4月)
  根据第一阶段自我诊断的管理瓶颈问题,制定切实有效的管理提升活动整改方案,分解各项任务,明确工作目标,细化工作措施,确定工作进度,加以落实。
  2、专项提升、全面整改环节。(2013年5-8月)
  围绕我所管理提升活动的总体目标要求,认真整改存在的问题,各部门从实际出发,明确目标,量化内容,强化措施,检验效果。尤其是对职能部门和物业部门要加大力度,集中组织落实整改措施。同时确定学习标杆,组织管理干部“走出去”到先进单位学习考察,将管理专家“请进来”对企业做咨询诊断,并对管理干部进行管理现代化知识讲座。
  在第二阶段工作中要注意对第一阶段工作“回头看”,再次诊断分析存在的管理瓶颈,把问题找准、找全、找透;再次制定针对性整改措施,抓好整改提升,坚持边诊断、边整改、边提升、边固化,推动管理提升活动深入开展,确保管理提升活动取得实效。

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